Ramón Laguarta, el directivo español más poderoso de EE UU: “La reducción de costes es una condición necesaria para que PepsiCo crezca” | Negocios

Es uno de los directivos españoles más influyentes en el ámbito empresarial estadounidense, si no el que más. Lidera desde 2018 PepsiCo, una de las cien mayores compañías del mundo, con una capitalización bursátil superior a 190.000 millones de dólares (más de 163.000 millones de euros al cambio actual), y una marca, Pepsi, que figura en el puesto 38 del ranking de las enseñas más valiosas del planeta elaborado por Interbrand. Ramón Laguarta (Barcelona, 1963), presidente y consejero delegado de la empresa de bebidas y aperitivos, es un ejecutivo discreto que no se prodiga en los medios de comunicación. Sus entrevistas son contadas como los dedos de las manos. “El objetivo no es que se hable de mí, sino de la compañía. No soy la estrella”, justifica.

Sin embargo, el directivo llegó en diciembre a España con algo que celebrar (más allá de la Navidad en familia): la planta de Etxabarri-Ibiña (Álava) es la primera de la multinacional que produce sus bebidas con cero emisiones netas de carbono, un logro mundial promovido dentro del plan de descarbonización de Laguarta (Pet+), que se presentó en sociedad con el respaldo de las instituciones vascas y del ministro de Industria y Comercio, Jordi Hereu.

El año 2025 no ha sido fácil para Laguarta. Aunque no se desprende de sus respuestas ni de la sonrisa que dibuja durante la mayor parte de la conversación (la seña de identidad del logotipo recién estrenado de la multinacional), el consejero delegado ha tenido que lidiar con el fondo de inversión activista Elliott Investment Management, que entró con 4.000 millones de dólares en el accionariado de PepsiCo el pasado septiembre con ganas de cambiar su estrategia y extraer más valor a la compañía. A su entender, la acción registra un rendimiento “pobre”. Las ventas se estancaron en 91.854 millones de dólares (78.900 millones de euros) en 2024 mientras el beneficio neto alcanzaba 9.578 millones de dólares, un 5,5% más que el año previo. Y en los nueve primeros meses de 2025 los ingresos aumentaron solo un 0,8% apoyados por el negocio internacional, pero el resultado neto cayó un 29%.

Han sido unos meses de presión sobre el equipo directivo liderado por el español en un intento de modificar el rumbo de la gestión de la empresa: Elliott pedía reducir los costes, escindir el negocio de embotellado, revisar la cartera de productos y recuperar el valor perdido de las acciones, que podrían ganar un 50%, de acuerdo con el plan del fondo. Finalmente, la sangre no ha llegado al río.

Pregunta. ¿Qué cambios han introducido tras la llegada de Elliott?

Respuesta. La dirección estratégica es la misma, pero hemos acelerado un poco su velocidad de ejecución, el sentido de urgencia de alguna transformación, sobre todo la de los costes, y especialmente en Estados Unidos. El punto más controvertido con ellos ha sido el refranchising or not refranchising. Decidimos no refranquiciar el negocio de embotellado porque no era ni financieramente atractivo ni estratégicamente mejor. He sido muy claro y he dicho no. Ahora estamos testando modelos de integración de snacks y bebidas que nos permitan cambiar la estructura de costes de Estados Unidos, y la ejecución la haremos Estado por Estado.

P. ¿Cómo están reduciendo los costes que pide Elliott?

R. Hemos acelerado la productividad sobre todo en el negocio de alimentación en Estados Unidos, donde supone un 50% de la facturación, frente al 60% global. Hemos cerrado tres fábricas, recortado sustancialmente la estructura de distribución y reducido la plantilla en casi 5.000 personas. A largo plazo, la compañía necesita invertir en reducción de costes vía automatización y digitalización para seguir siendo competitiva y poder reinvertir en crecimiento, en marketing, innovación, tener niveles de precio que nos permitan competir… Todo esto nos exige un enfoque bastante agresivo en costes. Pero el valor de la compañía lo vamos a crear con innovación, con nuevos productos, con marcas y entrando en nuevos espacios de comida. La reducción de costes es una condición necesaria.

P. El fondo también pretendía aligerar la cartera de productos.

R. Sí. Esto era una estrategia que ya estaba en marcha. En Estados Unidos hemos reducido un 20% el número de referencias en comida y en bebidas. Pero esto son prácticas que se hacen normalmente las empresas, optimizamos constantemente el porfolio para que el espacio en tienda, las inversiones en las marcas o las fábricas sean eficientes.

P. PepsiCo está cediendo valor en Bolsa (cae casi un 6% en 12 meses) y perdiendo la pugna histórica que tienen con Coca-Cola.

R. Siempre hay ciclos en las organizaciones. Aunque si mira la rentabilidad anual compuesta de PepsiCo y Coca-Cola en los últimos 10 años, verá que es superior en PepsiCo. Y si mira el mercado, este año hemos ganado cuota en el 70% de los mercados internacionales de bebidas. El 70%. Esto quiere decir que alguien la ha perdido. Estamos compitiendo muy bien, nuestra diversificación en tés está funcionando. En Estados Unidos hemos sufrido un poquito más en el negocio de comidas en los últimos 18 meses y esto ha impactado en la valoración de la empresa. Pero ese negocio está aumentando y va a dar un crecimiento importante a la compañía en 2026, como hemos anunciado. Es verdad que la acción no va bien, pero esto va a cambiar, soy optimista con el futuro.

El mercado estadounidense, que representa más de la mitad de los ingresos de la dueña de Pepsi, Gatorade, Lay’s y Doritos, es el que está dando los mayores quebraderos de cabeza a la multinacional. El consumo no atraviesa su mejor momento, en gran parte como consecuencia del aumento de precios, aunque también por las nuevas preferencias más saludables de los compradores y por la batalla que están librando las autoridades contra los alimentos ultraprocesados (amén de los aranceles, que el directivo indica que han impactado poco en la empresa). Laguarta es consciente y mantiene que la compañía lleva 10 años “trabajando mucho en la evolución del porfolio, la reducción de sal y azúcar, la mejora de las grasas, añadiendo fibra y proteína”. Reconoce que PepsiCo ha subido los precios y eso hace que la gente tome decisiones diferentes sobre lo que compra y lo que come, y que actualmente están acelerando el cambio de porfolio.

“Estamos haciendo más innovación y también algunas compras de categorías [de productos] que nos pueden ayudar. Hemos comprado Siete, un negocio de aperitivos saludables, y Poppi, de bebidas funcionales. Para evolucionar la cartera de productos vamos a hacer una combinación de innovación acelerada y algunas M&A [fusiones y adquisiciones] pequeñas que nos complementen”.

PepsiCo compite en dos mercados muy grandes, dice su consejero delegado, alimentación y bebidas mueven cada uno más de un billón de dólares en el mundo y crecen a ritmos anuales del 4% o 5%. “Tener dos categorías que son muy complementarias nos permite competir mejor contra otras compañías del sector. Tener escala”, asegura. Presente en 90 países y con 300.000 empleados, la estrategia que ha trazado la multinacional pasa por llevar sus alimentos y bebidas fuera del hogar, y por introducir sus aperitivos en recetas culinarias.

“La estructura de las comidas ha cambiado en muchas partes del mundo, y podemos ofrecer conveniencia, sabor y nutrición con nuestras marcas globales, sea Lay’s, Doritos, Quaker, Alvalle o Sabra, que vamos a llevar a los draps. Una fuente de nuestro crecimiento es entrar en nuevos segmentos dentro del snacking y también en el mundo de las comidas, en lo que llamamos minimeals, de 300 o 400 calorías, que el consumidor toma en diferentes partes del día porque ya no se sienta para comer”.

Los productos PepsiCo se disfrutan más de 1.000 millones de veces al día en todo el mundo. Y es el mercado internacional su gran motor de crecimiento.

P. ¿Qué esperan de él?

R. Tenemos un negocio internacional de casi 40.000 millones de dólares que ha ido creciendo un 6% o 7% en los últimos años y cuenta con niveles de rentabilidad superiores al total de PepsiCo. Hemos conseguido una escala que nos permite reinvertir en internacional y que siga siendo un motor de crecimiento y de rentabilidad para la compañía. Queremos continuar creciendo entre el 5% y el 7% a largo plazo. Y estamos poco desarrollados en muchos países. En Asia, Oriente Próximo y algunas partes de Latinoamérica el consumo per capita es muy bajo y nos ofrece mucho optimismo.

P. ¿Y del otro vector de crecimiento?

R. Lo que llamamos consumo fuera del hogar es la otra palanca de crecimiento, un negocio que queremos doblar en los próximos cinco años. Internacional y fuera del hogar son las plataformas de crecimiento que hemos declarado en nuestra estrategia para los próximos cinco años y el negocio fuera del hogar pasa por vender más Bitter Kas en los bares, pero también por hacer innovación de Lay’s, Doritos o Quaker en comidas. Estamos testando en diferentes mercados del mundo distintas soluciones y productos para participar de esta tendencia, actualmente en la mayoría de los países el 50% del consumo de comida se hace fuera del hogar y va a ir a más.

P. ¿Cuánto invierten cada año en innovación?

R. El presupuesto es de un 2% de la facturación, facturamos casi 98.000 millones [cifra prevista para 2026]. Dentro del capex, que es otro 5% aproximadamente, una parte importante va a innovación, lo que sumaría un 3% o 3,5% del total. Luego hay que añadir el marketing cuando lanzamos nuevos productos, que va enfocado a que el consumidor los entienda y pruebe, con lo cual se añade al presupuesto. Nuestro marketing mundial es de unos 5.500 millones. La inversión en innovación pasa por todo ello.

España se ha convertido en uno de los centros globales de innovación para PepsiCo, donde ha creado una unidad de negocio: Food Ventures, que definirá la estrategia culinaria de la compañía y del canal fuera del hogar desde Barcelona. Precisamente allí es donde Laguarta ha pasado sus vacaciones de Navidad. El ejecutivo también visita España en verano y viaja por trabajo otras tres veces al año. Es en su tierra donde se quiere jubilar, asegura.

Mientras eso sucede, el consejero delegado se muestra encantado de visitar las instalaciones de la compañía en territorio nacional. Como ha ocurrido con la presentación de la primera fábrica descarbonizada del grupo en Etxabarri-Ibiña, a la que PepsiCo ha invitado a EL PAÍS, y donde la multinacional ha invertido 41 millones de euros en los últimos 10 años y pretende desembolsar 21 millones más en los próximos dos. “Es brutal el sentimiento de propiedad que tienen los empleados de la empresa. Es un activo tremendo”, destaca.

Cuando se le pregunta qué supone España dentro del grupo, Laguarta no escatima detalles. “Como mercado, España es un mercado top 20 para PepsiCo. Como operación industrial, tenemos tres fábricas que son muy competitivas: la de bebidas de Vitoria, la de comida de Burgos, y la fábrica que es un pequeño tesoro y de la que nadie habla: la de Alvalle en Murcia, que fabrica un producto global desde España, que está en toda Europa y ahora estamos abriendo el mercado de Estados Unidos y pasando de solo gazpacho a producir sopas”. Además de estas tres plantas, la empresa cuenta con dos hubs digitales, en Barcelona y en el País Vasco, “que juegan un papel muy importante en la transformación digital de la compañía porque encontramos muy buenos ingenieros y a un coste también muy bueno en España”.

Y ahora, prosigue el ejecutivo, hemos creado un nuevo grupo Food Ventures con la idea de llevar nuestras marcas a espacios de comidas, que requiere una innovación más culinaria que química: ingredientes, maneras de cocinar, de mezclar los productos… “Por ejemplo, una idea que estamos desarrollando en España y que vamos a llevar al resto del mundo es la tortilla de Lay’s. Cómo puedes hacer una tortilla de patatas en tres minutos frente a 45 minutos. Estamos haciendo Doritos Loaded, nosotros ponemos el carbohidrato y luego se añade la proteína, los cereales y tenemos una solución rápida y nutritiva. Creamos soluciones para intentar llevar la cocina mediterránea y la calidad de ingredientes al mundo”, resalta.