Baja evaluación del rendimiento, conductas inadecuadas y problemas de comportamiento; falta de compromiso, cambio de funciones, negativa a una promoción o a un aumento salarial. Unas y otras son conversaciones complicadas que las empresas abordan con sus empleados y no siempre gestionan de la mejor manera. Posponer lo inevitable, o hacerlo sin las habilidades necesarias, no es un asunto menor. Una investigación de la consultora Crucial Learning y la empresa ackLabs cifra en siete días o más el tiempo que se retrasan estos cara a cara, lo que supone un coste medio de 7.000 euros para la organización que los evita.
Una pérdida que el socio director de Ackermann Labs, Juan Taracena, relaciona con “oportunidades malgastadas y problemas que no salen a la luz”. Esta investigación, además, eleva hasta 47.000 euros el coste en que el 20% de los 1.500 directivos encuestados valoran como gasto para la empresa su incapacidad para mantener estos diálogos cruciales. Algo en lo que el 40% pierde más de dos semanas rumiando cómo abordarlos. “Los casos de extrema dificultad, como un despido, exigen directivos técnicamente expertos, capaces de manejar los comportamientos emocionales para guiar la conversación minimizando el impacto y preservando la dignidad profesional del empleado”, añade Taracena. Competencias para las que muchas veces los directivos no se han formado, señala Jon Segovia, profesor de Deusto Business School. Aunque “no se asciende sin saber dar un golpe en la mesa, ese perfil no sabe abordar el conflicto, pero tampoco lo rehúye”.
Además del coste económico, evitar diálogos complicados impacta en la productividad, el clima laboral y favorece la rotación del talento. “Rehuir, aplazar o postergar estas conversaciones es siempre un error”, afirma tajante el presidente de la Asociación Española de Directores de Recursos Humanos, AEDRH, Jesús Torres. Si bien reconoce que “hay mandos que tienen auténtico pavor a desarrollarlas”, recomienda “no delegue nunca y pida ayuda”. Corresponde a las organizaciones “acompañar y dotar de herramientas a sus mandos para cerrar con éxito estos encuentros”. Una asignatura pendiente en muchas compañías. El 82% de los directores de recursos humanos sondeados por Leadership IQ no confía en que sus gerentes gestionen solos una conversación realmente complicada.
Torres ejemplifica sobre la cuestión: “Si un empleado con alto potencial, por ejemplo, no sale muy bien parado en su evaluación del desempeño, hay que decirle la verdad”. Para abordar esta charla aconseja “buscar un entorno confidencial (incluso fuera de la oficina), generar un clima de confianza y minimizar el impacto de sus palabras, sin ocultar nada, ofreciendo siempre alternativas y posibles áreas de mejora”. Según el presidente de la AEDRH, acudir preparado a estas conversaciones, lejos de ser un mal necesario, puede convertirse en un activo estratégico. “Cuando la persona, en cuya formación se ha invertido, posee talento, hay que ayudarla a que reaccione, escucharla y ofrecerle rehacer su carrera”. Y añade: “He visto a gente mejorar mucho. Cuando se escucha desde fuera lo más habitual es que se reaccione”.
Algo en lo que coincide con Javier Gálvez, director de recursos humanos en CASI, cooperativa agrícola que emplea a 1.700 trabajadores. “Son situaciones desagradables que, con argumentos justificados y nuevas oportunidades, llegan a modificar conductas”. Y detalla que “el talento cualificado a menudo busca justificaciones o culpa a otros, pero reconduce fácilmente su postura”. En su opinión, “hay que formar a los mandos medios para que se hagan respetar y solucionen los diferentes desencuentros”.
Mayor petición de cursos
Y esa es la iniciativa que están siguiendo las empresas. De hecho, el centro de estudios Cegos habla de un incremento del 40% de la demanda de estos cursos. “Es un aprendizaje necesario para dialogar con equipos diversos en organizaciones cada vez menos jerárquicas”, admite Cristina Ortega, su directora de operaciones. Guido Stein, profesor de IESE, constata el auge de esta formación y justifica el pico aludiendo a “una sociedad inflamada genera personas con un enorme desgaste emocional, lo que favorece el conflicto”. A su juicio, las empresas necesitan directivos entrenados que entiendan el carácter de la gente. Stein considera cruciales los cursos para acabar con “ese mando que se pone de lado o es cobarde. O esa directiva que, pese a ser empática, a veces se impone con autoridad desmedida”.
Apostar por el entrenamiento de los mandos para recuperar el compromiso y la motivación del trabajador supone un ahorro para las compañías. Según un estudio realizado por Opinium y analizado por CEBR para Ricoh, reemplazar a un buen empleado conlleva un coste medio de 7.400 euros. Las empresas lo saben y están impartienndo programas para enseñar a sus empleados a entablar conversaciones difíciles. Repsol y Accenture lo hacen. Igual que BBVA, que pretende “reforzar la confianza y seguridad de los mandos”, o Grupo Dia, con vistas a “mejorar el retorno en las evaluaciones anuales de desempeño”. Un aprendizaje que cala igualmente en las pymes. “Todos nuestros jefes de equipo pasan por esta formación. Son situaciones que, inevitablemente, surgen y han de ser resueltas en tiempo y forma para que no lacren a las personas y al negocio”, señala Ignacio Campoy, consejero delegado de Grupo Educativo Formación Universitaria. Pero Campoy advierte: “No es chocolate para todos”, y recomienda, en función del tipo de líder, “dotar a cada uno de las habilidades de las que carece, para que se adapte mejor al empleado y trabajen desde el aspecto que los une”.
Dedicar tiempo y recursos
Las conversaciones difíciles no se improvisan, se entrenan. Sin embargo, algunas compañías no dedican el tiempo ni los recursos a su práctica. El profesor Jon Segovia, de Deusto Business School, facilita unas pautas: “Si un miembro de su equipo genera mal ambiente, pero da buen resultado, asegúrese de que la dirección está de acuerdo y descríbale hechos concretos que avalen lo que dice. Si es un tema de falta de higiene, sea directo. Aporte pruebas si ha recibido quejas y secúndelas. En caso de comunicar un despido, compruebe si ya ha habido otros avisos y diferencie entre actitud (penalizable) y aptitud (reconducible). Y tenga claro que un despido no es una negociación”.
Juan Luis Sayago, entrenador de equipos y socio director en MRC, advierte “del necesario asesoramiento legal antes de abordar una conversación que entra en el tema personal”. En cuyo caso, Segovia previene: “Identifique antes si ese aspecto afecta realmente al trabajo o al equipo o no lo hace”.
