El Corte Inglés se ha marcado un horizonte: 2030. Ese año completará el plan estratégico que inició en 2025, el primero que contempla una apuesta por el crecimiento y la inversión tras más de una década en la que la reducción de la deuda y el saneamiento de sus negocios marcaron las prioridades. En el primer punto, los 1.738 millones de euros de pasivo que aparecen hoy en su balance son el nivel más bajo en 17 años, lo que le permite financiarse actualmente en condiciones más ventajosas.
En el segundo, su beneficio de explotación (ebitda) ha crecido hasta situarse en niveles no vistos en más de 15 años, aplicando recetas que, históricamente, han sido tabú: cerrar tiendas no rentables, vender activos inmobiliarios, o buscar socios para sus negocios adyacentes, como la fusión de Logitravel en viajes, o la entrada de Mutua Madrileña en seguros, controlando el 50,01% del negocio. Ahora, su ambición por crecer tiene cifras: 3.000 millones de euros de inversión en los cinco años del plan estratégico, 650 millones previstos para el ejercicio 2026, dedicados, a renovar las tiendas, a mejorar su logística, y a impulsar su digitalización, dentro de un contexto competitivo dominado por grandes especialistas, como Inditex en moda o Ikea en hogar; y por los gigantes del comercio online, desde Amazon hasta los operadores chinos. Seguir siendo relevante en 2030 y más allá es la tarea a la que se enfrenta la compañía.
“Todos aprendimos a ir de tiendas con El Corte Inglés, porque fue la primera fórmula moderna. Pero ahora las reglas las marcan otros”, explica José Luís Nueno, profesor de dirección comercial de marketing de la escuela de negocios IESE y titular de la cátedra Intent HQ de cambios de comportamiento del consumidor. Este experto subraya el gran reto demográfico al que se enfrenta la compañía de grandes almacenes, con una clientela madura que hoy goza de una buena capacidad de gasto, pero que, progresivamente, será sustituida por los jóvenes. “Las puertas de consumo no tienen nada que ver entre una generación y otra: marcas que son relevantes para el boomer [personas nacidas entre 1946 y 1964], y que no interesan al joven”, explica Nueno.
Un diagnóstico que comparte Luis Lara, experto del sector retail y socio director de la consultora Retalent: “La compañía tienen la asignatura de atraer a la gente joven. Han hecho cosas interesantes: transformar espacios, incluir marcas novedosas… Pero hay que repensar la propuesta de valor: que el joven compre en El Corte Inglés porque están las marcas que le atraen, y porque los vendedores hablan su mismo idioma”.
Algo que pasa también por un impulso a los canales digitales. El grupo no detalla qué porcentaje de sus ventas [14.786 millones de euros a cierre de 2024, un 2,3% más] son generados online. El último dato es de 2021, cuando se situaba en el 12,3% de las ventas de su negocio comercial, que genera el 85% de su facturación total. A cierre de 2024, sus webs y apps cuentan con casi 900 millones de visitas anuales, y casi 15 millones de usuarios registrados. Ambos expertos comparten que el grupo debe acelerar en este punto. “Han perdido unos años para avanzar mucho más en la integración de físico y digital. Su ventaja es una red física muy amplia y pueden ser el referente para la venta digital de las grandes marcas”, explica Lara.
“Si Amazon tuviese que crear una capacidad física, debería tener tiendas como las que tiene El Corte Inglés”, dice Nueno, ahondando en esa ventaja que tiene el grupo español: el 80% de la población española vive a menos de 40 minutos en coche de un punto de venta del grupo. “Eso es una gran ventaja para la última milla. Pero el canal digital exige un stock único, un CRM [un software de gestión de clientes], etiquetas con radiofrecuencia… Y una ejecución muy buena”, añade.
Más allá de la venta digital
Pero la renovación digital no solo tiene que ver con la venta. La gestión del dato es ya imprescindible para las compañías de distribución: les permite conocer a sus clientes, y puede ser una vía de monetización. En ese punto, El Corte Inglés cuenta también con 12 millones de clientes de su tarjeta de compra. “Pueden sacarle más potencial”, afirma Luis Lara. “Un cliente fiel debería tener más propuestas individualizadas, o precios especiales, más allá de utilizar la tarjeta para financiar las compras”. Algo que comparte Nueno: “Deberían tener una veneración por el dato: por la venta recurrente que genera, y por la personalización: sustituir el spam por ofertas que realmente interesen a cada cliente”.
En el mundo físico, la compañía ha apostado por aplicar la renovación de sus centros más importantes, como el del Paseo de la Castellana de Madrid, o la más reciente en Plaça Catalunya, en Barcelona. Esa puesta al día de sus establecimientos más emblemáticos es un elemento de peso de su plan estratégico. “Han comprobado que las reformas funcionan, y les está dando un retorno muy grande”, analiza Nueno. Como muestran sus resultados del primer semestre, casi el 50% de las ventas del negocio retail o minorista corresponden a moda y belleza, mientras que la alimentación ha ganado peso y ya supone cerca del 25%. “Alimentación y gastronomía son palancas de tráfico y de experiencias dentro de un gran almacén. Es una apuesta que sí puede funcionar”, dice Lara, para quien los grandes almacenes “deben ser un punto de destino y fidelización”.
El Corte Inglés mantiene su hoja de ruta estratégica pese a los recientes cambios en su cúpula. Cristina Álvarez es su nueva presidenta desde mediados de enero, tras sustituir a su hermana Marta; y dos directores generales, Santiago Bau y Rafael Díaz Yeregui, lideran la parte ejecutiva tras el cese del anterior consejero delegado, Gastón Botazzini, un año después de su nombramiento.
Más estabilidad presenta su capital: Cristina Álvarez es presidenta de la Fundación Ramón Areces, primer accionista con un 40% del capital, y comparte con su hermana Marta y su tío César el accionariado de IASA, segundo inversor con un 18,4%, lo que hace descartar que se repitan guerras del pasado.
Por su parte, el inversor catarí Al Thani, con un 5,53%, descartó en verano aprovechar la ventana de salida que le permite su contrato con el grupo, y Mutua mantiene su 8% pese a que un escenario de salida a Bolsa sigue siendo improbable. Con una política de dividendos al alza —225 millones de euros en el último ejercicio—, los focos se centran en la ejecución del plan estratégico.
