El multimillonario fundador de Uniqlo, Tadashi Yanai, tiene una cifra en mente para EE UU: tres billones de yenes. Pasado a euros son unos 16.340 millones en ventas anuales, aproximadamente 10 veces lo que la empresa matriz de Uniqlo, Fast Retailing, genera actualmente en Norteamérica, y lo suficiente para situar al minorista japonés entre las marcas más importantes del mayor mercado textil del mundo. Para un hombre que ha pasado cuatro décadas construyendo un imperio textil a base de disciplina, repetición y tecnología, es un objetivo audaz.
“Estamos empezando”, explica Yanai, presidente y director ejecutivo, desde una diáfana oficina decorada con paneles de madera en Tokio. Sentado en un sillón al estilo de Hans J. Wegner y vestido con su atuendo característico —suéter, camisa impecable y pantalones de algodón—, el hombre de 76 años ahonda en sus ambiciones estadounidenses. Fast Retailing, la matriz de la cadena, registró ventas récord de 3,4 billones de yenes en 2024 (unos 18.500 millones de euros), consolidando a Uniqlo como uno de los mayores fabricantes de ropa del mundo.
Pero en EE UU ha operado durante mucho tiempo con perfil bajo. De las 2.543 tiendas de Uniqlo a escala mundial, solo 77 se encuentran en Estados Unidos. La gran mayoría se ubica en zonas costeras, donde las poblaciones cosmopolitas son más densas. Sin embargo, para tener verdadero éxito tiene que conquistar lugares como Dallas, Kansas City y Phoenix, no solo Nueva York o San Francisco. Solo unas pocas empresas surgidas del auge japonés de la posguerra son reconocidas a escala mundial: Sony, Toyota o Nintendo. Ese es el club al que Uniqlo quiere unirse, pero es más complicado para una cadena de ropa que no solo vende productos, sino algo más difícil de exportar: gusto, moda y sentido de identidad.
La carga de lograr que esto suceda recae cada vez más sobre Daisuke Tsukagoshi, director de Expansión de Uniqlo y principal aspirante a suceder a Yanai. Durante los últimos cinco años, Tsukagoshi, de 47 años, ha buscado crecer en EE UU cerrando tiendas con bajo rendimiento, centrándose en unas pocas ciudades clave, y apostando fuertemente por la marca y la relevancia local.
“Antes de vender productos, tenemos que transmitir quiénes somos y que la gente nos entienda, confíe en nosotros y se convierta en fan”, dice Tsukagoshi. “Sin eso, abrir tiendas en todas partes no significa nada”.
Su estrategia parece estar funcionando. Sirva como ejemplo la tienda de Uniqlo en Gallería Dallas, un centro comercial de la ciudad del mismo nombre que hace algunos días +++ un hervidero de gente. Los clientes manoseaban pilas de ropa doblada con precisión, y a lo largo de la pared de la escalera unas llamativas letras proclamaban: hecho para todos. Hecho para Texas. Cuando la tienda abrió en octubre de 2024 desató la fiebre de los consumidores, que llegaban en coche desde todo Texas, y de lugares como Arkansas y Oklahoma para unirse a las filas que serpenteaban por el centro comercial y se extendían hasta el estacionamiento.
Sus pequeños éxitos son un buen síntoma, pero la compañía aún no ha conquistado Estados Unidos y su mercado textil de 378.000 millones de dólares. La próxima ola de tiendas llegará a ciudades donde la marca está consolidada, como San Francisco, Nueva York, Chicago, Boston y Washington. A principios de este mes, la compañía anunció sus planes de expandirse a Miami y Austin. “La ubicuidad no puede significar simplemente tener tiendas en todas partes”, analiza Sucharita Kodali, analista de Forrester Research. “Tiene que ser omnipresente en la mente de los compradores, y eso es mucho más difícil que abrir puertas en las costas”.
El patrón y la talla de sus prendas son otro obstáculo, y uno ya conocido. Los primeros esfuerzos que realizaron en Estados Unidos en la década de los 2000 fracasaron, en parte, porque la ropa de Uniqlo estaba diseñada para cuerpos asiáticos más esbeltos. Los compradores estadounidenses tenían dificultades para encontrar la talla adecuada. Ahora, Uniqlo amplía su tallaje a partir de sus versiones asiáticas: una S estadounidense equivale a una M japonesa. Sin embargo, las tiendas solo tienen tallas de la S a la XL, y los clientes que buscan ropa más amplia se ven obligados a adquirirla en la web, donde no pueden probarse nada.
Yanai reconoce la brecha. “Si los clientes nos dicen que necesitan más opciones, entonces tenemos que expandirnos sin dudarlo”. Uniqlo está ajustando patrones, desarrollando cortes asiáticos y occidentales separados fijándose en los detalles, como el largo de las mangas. Los pantalones son los más difíciles de conseguir, opina Yukihiro Katsuta, un exejecutivo de Bergdorf Goodman contratado por Yanai para proyectar la marca y el mensaje de Uniqlo. “Todo se reduce a la forma de las caderas”, dice Katsuta. “Incluso dentro de Estados Unidos, los tipos de cuerpo varían enormemente”.
El comercio electrónico es otro de sus puntos débiles. Los consumidores estadounidenses esperan una experiencia más fluida entre las tiendas físicas y digitales que la que ofrece actualmente Uniqlo. Los clientes se quejan de que es difícil devolver artículos comprados en línea en las tiendas. Incluso faltan elementos básicos en su web, como el botón de “comprar más tarde”.
El mercado estadounidense está plagado de marcas de ropa extranjeras que confundieron su entusiasmo inicial con un éxito a largo plazo. Benetton, que irrumpió con fuerza en los años ochenta y noventa, se ha visto reducida en gran medida a unas pocas sucursales en California. El desafortunado impulso de Topshop hace más de una década contribuyó a la quiebra de su empresa matriz británica. Hoy, hay mucho más en juego, ya que Gap y J.Crew —marcas que antes se consideraban reliquias del comercio minorista— se están reinventando y batiendo nuevos récords de ventas.
Una máquina de vender
Aunque inicialmente no haya entrado con un buen pie, cuando Uniqlo funciona se convierte en una auténtica máquina textil. En Japón y en gran parte de Asia es un básico en el hogar. En Londres, París y Nueva York, sus discretas camisas y prendas de abrigo han conseguido una base de seguidores constante. Todo esto ha convertido a Fast Retailing en un imperio textil de 120.700 millones de dólares. Sin embargo, la empresa aún se encuentra por detrás de la española Inditex, propietaria de Zara, en ventas, beneficios y capitalización bursátil. Y aunque Uniqlo es omnipresente en Japón y gran parte de Asia, aún no figura entre las 10 marcas más reconocidas del mundo.
Después de más de 40 años de construir una de las compañías de ropa más grandes del planeta, Estados Unidos sigue siendo el último y persistente interrogante en el mapa de expansión de la japonesa: una prueba de si la máquina que desarrolló Yanai puede viajar alrededor del mundo y si un sistema basado en la disciplina y la estandarización puede funcionar en un mercado que exige fluidez y elasticidad cultural.
“Los compradores estadounidenses se están volviendo más selectivos y priorizan el valor, la versatilidad y la durabilidad por encima de la pura tendencia”, afirma Jitong Li, analista de Euromonitor International.
Dentro de la empresa, los ejecutivos se enfurecen con términos como “moda rápida” o “básicos”. Argumentan que sus productos están diseñados para durar y combinar a la perfección con cualquier prenda, desde unos Levi’s hasta una chaqueta Dior. Por eso rara vez hay adornos ni logotipos de Uniqlo.
La moderación es una decisión estratégica de diseño. “No nos limitamos a fabricar cosas sencillas y venderlas a bajo precio”, afirma Katsuta. La ambición de Fast Retailing es ser para la ropa lo que Toyota es para los automóviles: una empresa de productos de calidad confiable, asequibles y sensatos que atraen a una amplia gama de consumidores, respaldados por el dominio de la cadena de suministro y una rigurosa gestión del inventario.
Los empleados de primera línea, desde gerentes de tienda hasta ejecutivos, tienen acceso en tiempo real a las ventas globales de las tiendas y del comercio electrónico. Pueden analizar la demanda y el inventario por tienda, región o prenda individual. Esto les permite detectar rápidamente la escasez de existencias y aumentar la producción en fábricas de países como China, Bangladés y Vietnam, o ajustar los precios sobre la marcha para gestionar los volúmenes de venta minorista.
El enfoque de Fast Retailing en los básicos, en lugar de las tendencias, también mantiene los costes de diseño y desarrollo bajo control. Al ofrecer productos que no pasan de moda rápidamente, las prendas tienen tiradas de producción más largas y se mantienen en los estantes durante más tiempo, lo que ayuda a la empresa a evitar las rebajas de liquidación que reducen los márgenes, más comunes en Shein, H&M y otras tiendas de ropa (Zara también es experta en evitar las liquidaciones).
Al mismo tiempo, el desarrollo de tejidos textiles avanzados permite a Fast Retailing obtener mayores réditos de cada artículo. Todo esto se traduce en un margen de beneficio operativo de, aproximadamente, el 16% para la empresa japonesa, muy por encima del 10% habitual de sus competidores.
La fijación de Yanai con Estados Unidos tiene profundas raíces. Criado en la década de 1960 en Ube, un pueblo minero de carbón en decadencia al oeste de Honshu, estaba obsesionado con la cultura estadounidense. “Fui el primer chico de mi escuela secundaria en aparecer con una camisa blanca abotonada y zapatillas Converse”, recuerda en una crónica corporativa. Tras graduarse de la Universidad de Waseda y probar brevemente la vida de asalariado, regresó a casa, donde su padre regentaba una tienda de ropa masculina. Con poco más de 30 comenzó a esbozar una nueva idea: una tienda de ropa luminosa, abierta y fácil de entender, donde la mercancía bien expuesta y los precios atractivos concentrasen la mayor parte del trabajo.
Tejidos inteligentes
La empresa abrió su primera tienda en Hiroshima en 1984, antes de una rápida expansión por todo Japón. Originalmente se llamaba Unique Clothing Warehouse, pero la falta de ortografía de un empleado al registrar la marca transformó su nombre.
Su fundador descubrió que las fábricas chinas podían producir por encargo. Eso y el auge de la lana a finales de los noventa catapultaron la marca al gran público. En asociación con la empresa Toray, Yanai comenzó a desarrollar tejidos inteligentes. Probaron unos 10.000 prototipos hasta que consiguieron un tejido térmico que convierte la humedad en calor. Heattech, como fue bautizada la innovación, se convirtió en un importante motor de ventas, con más de 100 millones de artículos fabricados con este tejido, vendidos anualmente, desde camisetas interiores y leggings hasta calcetines y suéteres de cachemira de fibra mixta. Una década después, invirtieron la idea con un material que absorbe la humedad de la piel y desarrollaron una nueva categoría.
Ahora están desarrollando la próxima generación de textiles de alto rendimiento. “A medida que cambian las condiciones sociales, como el cambio climático o la transición hacia una sociedad más longeva, el reto reside en cómo podemos diseñar científicamente prendas para que no solo se adapten a esos cambios, sino que los superen”, afirma Mitsuo Ohya, presidente de Toray.
El impulso global de Uniqlo a principios de la década de 2000 estuvo marcado por tropiezos. Fracasó con su rápida expansión por el Reino Unido en 2001; con su tienda de Nueva Jersey; con sus telas polares en Japón. Escarmentado, Uniqlo adoptó una estrategia más lenta, centrada en grandes tiendas insignia urbanas, diseñadas para consolidar el reconocimiento de marca. En 2011 abrió una tienda en la Quinta Avenida, seguida de la de San Francisco, consolidando su crecimiento en las costas. Para 2021, Uniqlo contaba con docenas de tiendas en EE UU, pero la compañía seguía siendo un actor menor, con apenas una décima parte de la presencia que Gap.
Fue entonces cuando Yanai llamó a uno de sus directivos, Daisuke Tsukagoshi, que en ese momento estaba atravesando una difícil crisis en China debido a la pandemia. “Una mañana, a las 6 a. m., recibí una llamada telefónica diciéndome que me fuera a EE UU”, recuerda Tsukagoshi. Llegó a una Nueva York en confinamiento y actuó con rapidez, cerrando 10 tiendas en lugares aislados, como Denver, y en centros comerciales. Decidió que el marketing y la marca debían anteponerse a las ventas. Desde entonces, Tsukagoshi, segunda figura en la escala ejecutiva tras el fundador, duplicó el número de tiendas en EE UU y aspira a tener 200 en Norteamérica para 2027. “Existen oportunidades en todo EE UU”, afirma.
La presencia del fundador sigue siendo importante. Sin embargo, el otro requisito para convertir Fast Retailing en la empresa global reside en la sucesión. ¿Está la organización preparada para una nueva generación de líderes? ¿Qué busca? “Lo estamos logrando poco a poco”, dice Yanai. El talento está llegando de todo el mundo, añade. “Deben comprender a la gente. Deben verlo todo desde la perspectiva del cliente”. Su delfín, Tsukagoshi, responde con contundencia, con una mirada penetrante y poco tiempo para generalidades. “Puedo ver las cifras en cualquier parte del mundo, pero los datos por sí solos no son suficientes”, dice Tsukagoshi, señalando su iPad. “Solo entiendes a los clientes cuando entras en la tienda y observas lo que realmente hacen”.
Cuando se le pregunta si alguno de sus lugartenientes está listo para asumir el cargo, Yanai dice: “Es posible que cualquiera de ellos lo haga”. Les dejo que se encarguen de todo. Al darles más responsabilidad, aprenden a pensar por sí mismos y a tomar decisiones. Por ahora, sin embargo, sigue profundamente involucrado en la empresa que construyó. Cada día llega a la oficina sobre las seis o siete de la mañana. “No creo que pueda jubilarme nunca”. Con el tiempo se imagina siendo simplemente presidente. “En cuanto al puesto de director ejecutivo, una vez que el equipo esté completamente formado, las cabezas estén claramente definidas y todos operen como ‘uno para todos, todos para uno’, entonces creo que la empresa puede funcionar perfectamente sin mí”.
Asia demostró que Uniqlo puede volverse omnipresente. Europa demostró que Uniqlo podía vender buen gusto. Estados Unidos decidirá si puede convertirse en una empresa que vende ropa que funcione para todos los climas, cuerpos y niveles económicos.
