“He trabajado muy a gusto con Antonio [Puente]. Han sido ocho años y estoy muy agradecida porque juntos le hemos dado la vuelta a las cuentas. Hemos transformado muy profundamente la empresa por dentro. Hoy Adolfo Domínguez (AD) es una empresa más ligera, moderna, más resiliente”. Así arranca la conversación con Adriana Domínguez, presidenta de la marca de moda que el pasado 8 de mayo cesaba al consejero delegado en un movimiento que, dice, no lleva ninguna carga de profundidad detrás. La firma ourensana fundada por el modisto del mismo nombre registró en 2024-2025 su mayor facturación de la última década (136 millones) y encadena tres años de beneficios tras hacer un importante saneamiento, pero las ganancias, por el momento, son mínimas (0,9 millones en el último año) y no hay fecha prevista para la vuelta del dividendo.
¿Qué ha motivado el cambio cuando todo parecía encarrilarse? “Lo que ha pasado es que las personas también tienen proyectos. Quieren hacer otras cosas…”. La presidenta de la compañía cotizada, que también asume ahora plenas responsabilidades de consejera delegada y que es la directora creativa, asegura que está siendo una transición ordenada. “Antonio está a disposición de la empresa ahora mismo. Viene a la fábrica para darnos apoyo. Fue un cese, pero tiene que ver con pasar a una siguiente fase y sentir que se ha consolidado una época en la que hemos hecho muchísimas cosas”.
La siguiente fase de la que habla la encabezará en la dirección general, junto a la presidenta, Íñigo del Llano, ejecutivo procedente de Inditex con más de 20 años de experiencia. Del Llano, que empezó su carrera como consultor y pasó por El Corte Inglés, fue responsable en el Reino Unido, Australia o Estados Unidos del grupo dueño de Zara. ¿Fue fichado por su conocimiento de mercados anglosajones? “No tiene que ver tanto con eso como por su experiencia en retail”, contesta Domínguez. “Para nosotros es importante el enfoque en la rentabilidad de la empresa de la que viene. También el encaje cultural por ser gallego. Ha dirigido países enteros, como Australia, donde montó [la estructura de Inditex] desde cero”.
La rentabilidad es, quizá, el talón de Aquiles de la compañía que popularizó en los años 80 el lema “la arruga es bella”. El beneficio del año pasado, por ejemplo, es equivalente a lo que ingresaron por la venta de una de sus tiendas en Bilbao, de modo que es tentador pensar que sin esa desinversión la empresa habría quedado a cero o entrado en pérdidas. Otros años de mínimos beneficios ha sido la propia Adriana Domínguez la que se ha bajado el sueldo. Ella explica que una cosa no está relacionada con la otra, y que se tomó la decisión de vender el local bilbaíno por un motivo estrictamente de negocio —el grupo llegó a tener 700 tiendas, muchas en propiedad, y ha ido liquidando su patrimonio inmobiliario—.
Domínguez desarrolla que la vuelta a beneficios es fruto más bien del trabajo interno. “La compañía está muy transformada, pero estamos sujetos a los vaivenes del mercado y a la expansión. En los últimos años hemos abierto muchas tiendas, estamos apostando por el futuro. Las tiendas tienen un periodo de maduración, no rinden a su máximo nivel desde el primer día. A veces ese periodo se extiende un poco más porque no hay esa notoriedad de marca que tienes en tu mercado natural”, contextualiza. El año pasado el grupo abrió 25 establecimientos, casi la mitad en Europa, y cuenta con 371 tiendas en medio centenar de países. Para defender sus precios y un posicionamiento premium, las aperturas cuentan con socios comerciales como Galeries Lafayette en Francia, El Palacio de Hierro en México o con Chalhoub Group en Oriente Próximo, con el que abrirán 16 tiendas hasta 2027.
La presidenta añade que están siendo años exigentes en términos de geopolítica. Adolfo Domínguez está expuesto a muchas divisas, sobre todo al peso mexicano, el yen y el dólar. A ello suma las alteraciones en la logística y las cadenas de suministro. También el alza de las materias primas y la necesidad de buscar siempre proveedores que se ajusten a lo que necesitan. Pero cree que los cimientos son sólidos. “El crecimiento de ventas [del 7,8% en el último ejercicio] es estupendo, significa que el modelo funciona, se rejuvenece. La mayoría de nuestros nuevos clientes son jóvenes, y para una marca de moda lo más importante es estar de moda”.
Proceso creativo
En los últimos años idearon un proceso creativo para reforzar esa etiqueta de “moda de autor” por la que quieren identificarse. Sus colecciones, que siguen el ritmo tradicional de la industria al sacar dos anuales, surgen de un proceso creativo llamado Ágora. “Cada seis meses ideamos una colección empezando de cero, como hace el lujo. No vamos de shopping, no nos fijamos en las tendencias, ni en lo que hacen los demás. Nos miramos hacia dentro del heritage, partimos de lo que ya somos, y nos reinventamos en base a una palabra que va a dar nombre a la nueva colección. De ahí salen proyectos muy singulares, piezas especiales”. Su oferta parece casar con los bolsillos de los jóvenes porque no buscan ropa para el día a día, sino “prendas especiales, de más prestigio, como puede ser un bolso para chicas o un abrigo para chicos”. Y lo enlaza con la sostenibilidad. “Hemos conseguido ser empresa BCorp, que certifica que lo que hacemos lo hacemos de verdad. Y eso los clientes jóvenes lo valoran”.
Algunos de sus últimos servicios son tecnológicos, como ADN Box, que combina la inteligencia artificial con la experiencia de estilistas para seleccionar prendas que se envían al domicilio del cliente para que se las pruebe, o ADN Rent, donde alquilan la ropa, o ADN Live, para vivir una experiencia inmersiva en los desfiles de moda. Las promociones, que en otro tiempo fueron una palanca importante, se han contenido. Pronto cumplirán medio siglo de existencia y defienden que eso les ha hecho fuertes en el mundo selvático de la moda. “Tienes que competir con muchas otras marcas. Tenemos que hacer más con menos, y en esta empresa hemos estado mucho tiempo haciendo eso”.
