Jenny Johnson estaba en el cine con sus hijos cuando sonó su teléfono. Salió de la sala y entre olor a palomitas recién hechas atendió la llamada. “¿Cuál es tu oferta final?”. Al otro lado del teléfono, según reconstruyó Financial Times, estaba Nelson Peltz. El inversor activista tenía el 10% de la gestora de fondos Legg Mason y quería exprimir al máximo el valor de su paquete accionarial. La consejera delegada de Franklin Templeton le facilitó la cifra que había aprobado el consejo para la opa: 4.500 millones de dólares. Esta cantidad, a la que había que sumar otros 2.000 millones de deuda de Legg Mason, era la suma más alta jamás pagada en una operación corporativa por la firma de inversión que había fundado su abuelo en 1947 y una de las más altas de la historia dentro de la industria de gestión de activos. Tras colgar, la ejecutiva regresó a la sala para terminar de ver la película.
La jugada era arriesgada. No solo por el precio, que muchos analistas consideraron excesivo, sino por el momento elegido. El anuncio oficial se hizo en febrero de 2020. Pocos días después llegó la pandemia. Sin embargo, si algo ha demostrado Johnson desde que fue nombrada presidenta y consejera delegada de Franklin Templeton en 2019 es que no le tiembla el pulso ante los retos. En los últimos cinco años ha realizado 10 adquisiciones gracias a las cuales los activos bajo gestión han pasado de 700.000 millones a 1,68 billones de dólares.
Pregunta. El volumen de dinero que administra su gestora supera el PIB de la mayoría de países del mundo. ¿Se considera una persona poderosa?
Respuesta. No lo veo tanto en términos de poder, sino de responsabilidad. La gente nos confía la consecución de algunos de los objetivos más importantes de su vida: tener una buena jubilación, pagar la educación de sus hijos y contar con cobertura médica. Por lo tanto, nuestra obligación es asegurarnos de que les ofrecemos los productos financieros correctos para que, en función de su perfil de riesgo, puedan alcanzar esas metas.
Johnson (Montclair, Nueva Jersey, EE UU, 1964) recibió a el EL PAÍS a principios de junio durante una visita exprés a Madrid. Antes de la entrevista se realizó la sesión de fotos y la asistenta personal, entre disparo y disparo, retocaba su peinado, ajustaba su pañuelo y repasaba con esmero el brillo de sus labios. Todo bajo control para alguien que transmite seguridad. La carrera por crecer mediante adquisiciones, más que una jugada ofensiva, era pura supervivencia. O comía o podía ser comida. A finales de la pasada década, el sector de los fondos estaba cambiando a gran velocidad y Franklin Templeton era percibida por sus clientes como una firma pasada de moda, según una encuesta interna. Su fondo estrella en el arranque del siglo XX, especializado en deuda pública, había dejado atrás sus mejores días y sufría una sangría en forma de salidas de dinero en la época de los tipos de interés negativos. Además, el bum de la gestión pasiva era un golpe en la línea de flotación para firmas como la suya, especializada en la selección de activos, y los avances tecnológicos estaban cambiando para siempre el paradigma de la industria financiera.
P. Comprar tantas empresas en tan poco tiempo, además de un gran esfuerzo financiero, supone también todo un reto de integración de distintas culturas en un solo proyecto. ¿No le preocupa?
R. Las adquisiciones nos sitúan en una posición privilegiada para abordar las grandes transiciones que vive la industria de la gestión de activos. Hace cinco años nos enfrentábamos a varios retos. En primer lugar, nuestro canal de venta de fondos era mayoritariamente para pequeños inversores. Al absorber Legg Mason ahora los clientes institucionales suponen casi el 50%. Además, las operaciones corporativas nos han permitido dar un salto cualitativo en todo lo relacionado con los mercados privados. Los activos alternativos como el crédito, el capital riesgo o el inmobiliario son áreas donde es difícil crecer de manera orgánica. Ahora estamos en la fase de digerir todas estas adquisiciones.
P. ClearBridge, Alcentra, Lexington, Putnam… Todas las firmas que van integrando mantienen su marca y sus equipos de inversión. ¿Por qué? ¿No genera esta estrategia problemas a la hora de unificar mensajes?
R. En este sector, cuando haces una operación corporativa, lo que estás comprando es talento y un estilo de gestión determinado. Por lo tanto, no queremos hacer muchos cambios para evitar la destrucción de esa creación de valor que se obtiene. Unificamos ciertas cosas como los sistemas de operaciones y tecnología, pero dejamos a los responsables de cada filial que trabajen de forma independiente.
Los grandes trasatlánticos del mundo del dinero hace tiempo que pusieron rumbo hacia nuevos caladeros de negocio. Son los mercados privados donde, con menor liquidez y supervisión, cotizan los llamados activos alternativos. Estamos hablando de deuda, infraestructuras, capital riesgo y ladrillo. BlackRock, la mayor gestora del mundo (más de 11 billones de dólares bajo administración), ha sido la avanzadilla en este viaje, al que también se ha sumado con la vehemencia del converso Franklin Templeton. Buscan clientes de mayor patrimonio a los que cobrarles mayores comisiones a cambio de ofrecerles activos menos correlacionados con la economía. Además, al ser productos de largo plazo, se garantizan una vinculación mayor de los partícipes de los fondos.
P. ¿Seguirán creciendo mediante compras? ¿En qué segmentos?
R. La tendencia clave son los activos alternativos y dentro de ella la democratización de los mercados privados. Queremos dirigir estos productos a un público más amplio. La segunda gran tendencia es la customización: gracias a los avances tecnológicos se pueden ofrecer carteras de inversión más eficientes y personalizadas. Estamos en más de 150 mercados y vemos cómo, aunque en fases de desarrollo diferentes, estos cambios son comunes.
P. Habla de democratizar un mercado que, por su naturaleza, tiene mucho más riesgo que la compra de acciones o bonos. ¿De verdad cree que los activos alternativos son para todo el mundo?
R. La idoneidad es clave para cualquier inversión, incluso si hablamos de activos tradicionales. Los mercados privados no son adecuados para todo el mundo y por eso es tan importante contar con un asesor financiero que te aconseje en función de tus necesidades y aversión al riesgo. Pero hay un porcentaje de clientes de mayor patrimonio que deberían tener hasta un 15% de su cartera en alternativos.
P. Franklin Templeton se ha diversificado, pero sigue siendo una gestora sobre todo con una estrategia activa. En un mundo donde los inversores, atraídos por las bajas comisiones y el largo mercado alcista, han saltado en masa a los fondos pasivos que replican índices, ¿no teme perderse buena parte del negocio?
R. Sí, en gran medida somos una gestora con un estilo activo. Creemos que aspirar a rentabilidades ajustadas al riesgo es la forma correcta de enfocar la inversión. La gestión pasiva puede ser más arriesgada de lo que la gente se piensa. Fíjese lo que ocurrió en abril con el desplome de las Bolsas. En este momento, sobre todo en EE UU por el sector tecnológico, hay una concentración jamás vista donde unas pocas compañías, las siete magníficas, determinan en buena medida lo que hace el mercado. En el mundo de la inversión, como en la vida, nunca hay líneas rectas infinitas, siempre hay curvas y hay que tener las carteras preparadas para todas las fases del mercado.
Rupert H. Johnson, un bróker que había hecho carrera en la Bolsa, fundó Franklin dos años después del fin de la II Guerra Mundial en Nueva York. El nombre elegido para la firma fue el de Benjamin Franklin, uno de los padres fundadores de EE UU cuya cara figura en los billetes de 100 dólares, por su visión prudente del mundo de la inversión. El patriarca de la saga estuvo al frente de la gestora, en un principio especializada en renta fija, hasta 1957, cuando tomó el relevo su hijo. Charles B. Johnson dirigió el gran salto de la compañía con la salida a Bolsa primero (1971), después el cambio de sede a San Mateo (California), y luego llegaron la primera apertura de oficina en el exterior (Taiwán, 1986) y la fusión con Templeton (1992), radicada en Bahamas y especializada en mercados emergentes. En 2005 fue nombrado consejero delegado su hijo, Gregory E. Johnson, quien continuó con la expansión hasta que en 2019 cedió los mandos a su hermana menor, Jenny (él se retiró del primer plano para presidir el mítico equipo de béisbol de los San Francisco Giants). El clan Johnson conserva el 40% de las acciones de la compañía, cuya capitalización en Bolsa es de 12.000 millones de dólares y en su último ejercicio fiscal (finaliza en septiembre) facturó 8.500 millones, con un beneficio de 464 millones.
P. Usted es la tercera generación familiar y la cuarta Johnson al frente de Franklin Templeton. No parece que confíen mucho en el talento externo…
R. Me gusta pensar que me he ganado el derecho a estar donde estoy. No me pusieron solo por mi apellido. El consejo pensó que era la persona idónea y mi cargo fue ratificado por la junta. El hecho de trabajar en una empresa familiar ayuda a pensar en el largo plazo. Uno de los retos de las compañías cotizadas es que el primer ejecutivo tiene la presión de lograr resultados a corto plazo y eso le puede llevar a realizar inversiones equivocadas.
P. Es, junto con Abigail Johnson (Fidelity), de las pocas mujeres al frente de una gran gestora de fondos. ¿Por qué es tan escasa la presencia femenina en esta industria?
R. Buena pregunta, pero no tengo la respuesta. La presencia de mujeres en puestos directivos está aumentando, pero aún es escasa. De las cosas que he aprendido es que, en algún momento de la vida, las mujeres terminan controlando el dinero de la familia, aunque solo sea por su mayor esperanza de vida. Y se necesita tener una conexión más directa con ellas. Nos preocupa que nuestros equipos representen la voz de nuestros clientes. No creo en las cuotas, pero estoy convencida de que cuanta mayor diversidad haya en los equipos mejores serán los resultados.
En elefante en la habitación en todas las conversaciones con gestores, analistas y banqueros en los últimos meses es Donald Trump y su cruzada arancelaria. La jefa de Franklin Templeton, cuya retribución total sumó 15 millones de euros el pasado año, no rehúye el debate. En alguna entrevista ha recordado que ser la sexta de siete hermanos le ha enseñado a no esconderse para hacerse oír y, lejos de sumarse a la opinión mayoritaria de críticas a las medidas del presidente de Estados Unidos, les encuentra un sentido estratégico para su país.
P. ¿Qué piensa de los primeros meses de legislatura en EE UU?
R. La extensión de las rebajas fiscales que plantea tiene sentido. Si no logra que el Congreso la apruebe, veremos una subida de impuestos importante y eso lastraría la economía. También soy partidaria de su anuncio en materia de desregulación. En cuanto a la política aranceleria, aunque yo soy partidaria del libre comercio es verdad que desde la II Guerra Mundial se han producido algunos desajustes en el sistema global que es preciso corregir. América es un mercado abierto, la gente puede vender sus productos y servicios, pero eso no ocurre en otros países. Hay que equilibrar el terreno de juego. Por otra parte, pensar en el largo plazo y no en ciclos electorales de cuatro años en temas como el acceso a los minerales críticos también tiene sentido. Ahí es donde encuentra su explicación el acuerdo ofrecido a Canadá o los comentarios sobre Groenlandia. Sería un gran riesgo que EE UU y otros países occidentales dejaran a China el control absoluto de los materiales clave para el desarrollo de industrias tan importantes como la tecnológica o la de Defensa.
P. Hasta ahora, EE UU había sido un país predecible, que respetaba los acuerdos y el multilateralismo. Ahora la situación ha cambiado. ¿No teme que los inversores aceleren la salida de fondos que ya se está produciendo para llevar sus capitales a otros mercados más estables como Europa?
R. Las Bolsas europeas, hasta el momento, son las que más suben este año. ¿Por qué? Por varias razones, como su mayor compromiso en Defensa, porque los mercados de EE UU llevan años haciéndolo mejor… Sin embargo, la gran innovación no se da en Europa, sino en EE UU. Y no es por la calidad del emprendimiento europeo, sino por la estructura de su mercado de capitales. La regulación en Europa impide muchas veces desarrollar todo el potencial de sus empresas. El capital va a aquel lugar en el que le traten bien. Hay una competición mundial por atraer inversiones y estas irán donde les ofrezcan mejores retornos. Y eso tiene que ver con el Estado de derecho, con el gobierno corporativo, la política fiscal, la formación de capital humano y la creación de un ecosistema óptimo para emprender.
P. ¿Cuál es el mayor riesgo económico en estos momentos?
R. El déficit de EE UU. El país tiene que lograr financiación para sus emisiones de deuda y solo lo logra a un cierto precio. No estoy diciendo que el dólar vaya a dejar de ser la moneda de reserva, pero la cuestión es a qué precio puede captar EE UU financiación para su deuda.
