En España casi nadie conoce a la familia francesa Mulliez, pero es difícil encontrar a una sola persona que no haya comprado en alguna de sus tiendas. Suyos son los supermercados Alcampo (Auchan), Decathlon, Kiabi, Norauto o los restaurantes Flunch. Ahora que en su lugar de origen los negocios no van bien —Auchan, en pérdidas, ha anunciado 2.389 despidos en Francia—, el mercado español abre un claro en el camino de la discreta y poderosa familia encabezada por Gérard Mulliez (nacido en 1931), que en los años sesenta importó de Estados Unidos el concepto de las cadenas de descuento. Una reciente investigación de France TV estima que los Mulliez, gobernados por una asociación familiar de 1.500 miembros, controlan el 10% del comercio en Francia con sus 130 marcas. Una de ellas, Leroy Merlin, ha terminado un año récord en España, impulsada por un mercado inmobiliario alocado y la fiebre del “hazlo tú mismo” que se extiende gracias cientos de canales de consejos de bricolaje en las redes sociales.
La Península fue el primer lugar donde, en 1989, se expandió la cadena fuera de su país de origen, pero el salto cualitativo lo dio en 2018 al fusionarse con Aki Bricolaje. “Integramos entonces unas 50 tiendas, fue un gran esfuerzo”, recuerda Alberto Bustillo, su director financiero y un veterano en Leroy Merlin. Ahora tienen 137 puntos de venta tras la reapertura, esta semana, del situado en el centro comercial de Bonaire (Aldaia), que sufrió los daños de la dana. La empresa facturó 3.590 millones de euros en 2024, con un resultado neto de 156 millones. Un récord que se resume en que, desde la pandemia, sus ventas —el 89% las realizan en tiendas y el 11% a distancia— se han disparado un 56%. Pero quieren más. “Somos optimistas con el contexto del mercado en la Península. La compraventa de viviendas y el tirón de la demanda van a continuar, y espero que también lo hagan los dos años próximos”.
El ejecutivo explica que detrás de cada compra o alquiler de un piso o una casa viene el acondicionamiento, y ahí entra su oferta de miles de productos. Y cada primavera las terrazas, los balcones o los jardines se llenan de sillas, mesas, pérgolas, macetas o céspedes artificiales que también pueden salir de sus almacenes. Aunque abundante, aprovechan que su competencia quizá no tenga una visibilidad de marca tan importante, porque a menudo se trata de ferreterías más pequeñas y especializadas. Claro que en un mundo tan amplio como la construcción y la decoración no hay puertas en el campo: los operadores más fuertes que tienen enfrente van desde Brico Depôt, Bauhaus y Maisons du Monde hasta Ikea o Amazon. Leroy Merlin se enfoca como ellos en el cliente particular que quiere mejorar su hogar, pero también en el pequeño profesional de la reforma (fontaneros, electricistas), de ahí que hayan desarrollado gamas de productos extensas.
Sus formatos comerciales varían entre las tiendas muy grandes (mayores de 5.000 metros) y las intermedias, normalmente heredadas de la fusión de Aki, que tienen de 2.000 a 4.000 metros para poblaciones de entre 40.000 y 60.000 habitantes. “La idea es llegar al máximo número de consumidores y que cualquiera tenga una tienda a menos de 30 minutos de su casa”. Ahora, asegura el directivo, cumplen en un 80% ese objetivo.
En los últimos cuatro años han invertido casi 100 millones por ejercicio para crecer y modernizar sus almacenes, algo que seguirán haciendo hasta 2027 con un plan de 11 aperturas. No renuncian al formato urbano, de tiendas pequeñas en el centro de las ciudades, pero todo dependerá de si encuentran ubicaciones adecuadas en locales de alquiler a precios que no sean desorbitados —tienen pequeños centros ubicados en lugares como Nuevos Ministerios (Madrid) o la plaza de Cataluña en Barcelona—. “Son tiendas muy importantes porque nos acercan al centro de las ciudades y sirven de potenciador de la marca. El coste inmobiliario, sin embargo, no tiene nada que ver con lo que podamos tener en la periferia de las grandes ciudades donde nos ubicamos normalmente”. Esperan desarrollar formatos como los que tienen en Valencia, Bilbao o Gijón más enfocados a proyectos (cocinas, ventanas, armarios o suelos…) de 200 metros cuadrados que les gustaría poder ubicar en las principales capitales: “Tenemos la idea de abrir más”, explica, pero no a cualquier precio.
Viejas políticas
Un imperio tan poderoso hunde sus raíces en viejas políticas laborales. La familia Mulliez despliega un sistema de retribuciones con pagos fijos y variables en función de los resultados y se divide en tres niveles. “Todos los colaboradores que trabajan en una tienda tienen una prima en función progresión de ésta, la misma para todos. Además, en función del resultado operativo (ebit) de la compañía, en España distribuimos una parte de los beneficios [fue del 5,7% sobre el salario en 2024]”. En tercer lugar, introducen el concepto de accionistas. Todos los empleados pueden serlo (son 80.000 de los 110.000 trabajadores a escala mundial) y participar en los resultados anuales. “Creemos que con ello hay una vinculación mayor, porque se hacen copropietarios del negocio”. El reparto con cargo a 2024 en España ascendió a 64 millones para los 18.000 empleados (a una media de 3.555 euros por persona).
Esa política se combina con un sistema de información sobre los clientes que les hace tener pocos fallos en la ubicación de los almacenes, pues apenas han cerrado tiendas en los 35 años que llevan en España. Sus ventas a distancia son tanto a través de la web como por teléfono. Como otras grandes superficies, no solo venden online sus 215.000 productos, sino que tienen miles de proveedores (los llaman sellers) que utilizan su plataforma para distribuir hasta 2,3 millones de referencias. Su tarjeta de fidelización suma seis millones de usuarios, de los cuales unos 100.000 compran de manera recurrente.
