Cubo de mayonesa de un litro, paquete de 2,5 kilos de pechugas de pollo, envase de cinco kilos de queso en crema y bolsa de patatas prefritas de 2,5 kilos. Estos cuatro productos son los más vendidos por Makro en España, junto con las latas de cola. Unos artículos que Bertrand Mothe, consejero delegado de la empresa, conoce bien. De hecho, se pasea por la tienda de la marca en La Laguna (Tenerife) como pez en el agua. Muestra el recinto donde los trabajadores de la compañía de venta mayorista cortan el pescado para mayor aprovechamiento de sus clientes hosteleros o el espacio dedicado a conservar las carnes (también fileteadas en raciones de diferentes tamaños; todos enormes) o los frigoríficos que contienen grandes bolsas de cebollas y patatas peladas y cortadas.
“Queremos enfocarnos en los clientes profesionales de hostelería [que suponen el 80% de sus ventas] y potenciar la categoría de ultrafrescos, que es donde radica nuestra diferenciación en España”, asegura. (Los frescos suman el 30% del total). “Para ello damos servicio a chefs y restaurantes de cuarta gama [con mínimo procesamiento de los alimentos] pelando patatas, haciendo porciones de carne o de pescado… Vamos a ganar tiempo para el cliente, y eso se transforma en dinero y en una menor merma de producto”, sostiene. “El servicio y la disponibilidad son nuestra obsesión”.
El ejecutivo, nacido en París en 1978, iba para chef, como sucede a menudo con los hijos de los dueños de un restaurante. Pero por el camino se le cruzaron Auchan, Galerías Lafayette e Intermarché y decidió hacer carrera en el sector de distribución. Trabaja desde 2018 en el grupo alemán Metro, propietario de Makro, en el que ha ocupado diferentes posiciones en Alemania y China hasta llegar a liderar la filial española de Makro hace un año.
La cadena mayorista tiene prisa. En todos los sentidos. Se ha trazado una hoja de ruta hasta 2030 con la que aspira a obtener ingresos por valor de 3.000 millones de euros, esto es, multiplicar casi por tres la facturación de 2021, destaca Mothe. Y su pretensión es conseguirlo de la mano de la transformación de su red comercial y logística. Adquiriendo velocidad para abastecer a sus clientes restauradores. Aunque no va a prescindir de su negocio de cash & carry, que actualmente aporta el 70% de las ventas, Makro quiere que la distribución a la hostelería alcance el 45% de los ingresos dentro de cinco años. Porque la entrega de última milla “crece una barbaridad”.
Transformación
Su apuesta pasa por ampliar su red de almacenes logísticos para dar respuesta a la demanda creciente de entrega directa. Acaba de invertir más de siete millones de euros en su segundo centro de distribución regional en La Laguna, a cuya inauguración ha invitado a un grupo de medios de comunicación, entre ellos a EL PAÍS. Son 3.000 metros cuadrados de superficie con seis muelles de carga con una capacidad para abastecer 900 pedidos diarios. Y prevé replicar el modelo en Málaga.
Las tiendas se transforman en centros multicanal para atender el crecimiento de la entrega de última milla, que actualmente suma el 30% de sus ingresos. “Tenemos tres canales de ventas: las 37 tiendas, que son el negocio de hoy; la entrega directa, que es el mañana, y el canal digital, que es el futuro”, explica el consejero delegado. El grupo está cambiando la organización interna de sus 3.600 empleados para adaptarse a esta nueva estrategia multicanal que el año que viene le llevará a ingresar 2.000 millones de euros. En este ejercicio, recién cerrado pero del que no aporta datos aludiendo a la necesidad de esperar a la auditoría: “Estamos en el mismo camino de crecimiento del año pasado”, responde Mothe.
En 2024 los ingresos de Makro España fueron de 1.737 millones de euros, un 6,4% más, y los beneficios alcanzaron 17,8 millones de euros, un 22,3% por encima del ejercicio precedente. “Estamos creciendo en ventas y mejorando los resultados financieros también. Porque si queremos expandirnos, los resultados financieros son fundamentales para conseguir independencia y capacidad de inversión”, remacha sin desvelar la cifra invertida este año (en 2024 fueron 22 millones).
Mothe sostiene que Makro está sopesando dónde puede abrir nuevas plataformas logísticas y tiendas. “Estamos en el primer mercado horeca de Europa y el segundo por número de turistas. Tenemos un potencial enorme. Nuestra cuota de mercado es del 6,3% y la podemos doblar”, indica. “Pero no lo vamos a hacer con el doble de tiendas porque no es importante tener 100 establecimientos como ocurre en Alemania o Francia, sino adaptarnos a las necesidades españolas. Lo importante es la relación entre la red logística, los establecimientos, la fuerza de ventas y los canales de distribución: la multicanalidad”.
El responsable de Makro habla de varias localizaciones en que la empresa no está presente, que ellos llaman zonas blancas: Andalucía, Mallorca, Cataluña, Levante y el norte de España. A ellas irán destinados sus esfuerzos. En cuanto a la reconversión de sus actuales instalaciones para adaptarlas al nuevo modelo de distribución comenzarán por las tiendas más grandes, en concreto por el centro de A Coruña.
La compañía piensa reforzar su equipo de ventas en el ejercicio fiscal que acaba de empezar en octubre. Sumará entre 20 y 25 personas a los 600 trabajadores con que cuenta hoy. Una plantilla que reclama mejores condiciones laborales a través de sus sindicatos (CC OO, FETICO, UGT y USO), que aprecian que se han deteriorado por falta de diálogo con la dirección y también que se han quedado desfasadas en muchos centros. Mothe, que se ha reunido con los representantes de los trabajadores, cree en la importancia del diálogo y afirma que “van a mejorar las relaciones laborales y los salarios”.
La cadena necesitará pisar más el acelerador para alcanzar sus objetivos dentro de cinco años. Y es ahí donde entran las adquisiciones de empresas en un mercado que el ejecutivo tilda de muy fragmentado y “creo que esto va a cambiar”. El consejero delegado señala que está abierto a todas las oportunidades de compra que puedan surgir. “Estudiamos todas las oportunidades del mercado. Necesitamos buenos resultados financieros y el permiso de Alemania”, zanja.
