No basta con decir que se queda en el Starbucks de Gran Vía. Conviene precisar. La cadena tiene cinco establecimientos a lo largo de la arteria emblemática de Madrid. “Y todavía cabría alguno más. Hay negocio”, apunta Antonio Romero, director general de Starbucks en España, desde la tienda del número 46, mientras da un sorbo a un café con leche de avena. Una elección sencilla —de entre toda la oferta del menú—, coherente con el espíritu del plan de volver a las raíces, con el que la compañía busca cerrar un ciclo de estancamiento.
No es exagerado afirmar que hace unos años Starbucks enseñó a muchos españoles qué era un café de calidad. Incluso llegó a asociarse la marca con cierto refinamiento hipster. Hoy, ese subgrupo cultural se ha mudado a las cafeterías de estética industrial, con paredes de ladrillo visto, bombillas colgantes y pizarras manuscritas que han colonizado las grandes ciudades europeas. Sin embargo, la creciente competencia no inquieta a la compañía, asegura Romero. Al contrario: ve en la proliferación de cafeterías de especialidad un aliado que “educa al consumidor y eleva el listón”. “Todos esos locales familiarizan al cliente con el café de alta calidad, y nosotros tenemos el mejor del mundo. El público lo aprecia”.
Starbucks cuenta con más de 40.000 tiendas repartidas en 86 mercados, lo que la convierte en la mayor red de cafeterías del mundo. En los últimos cinco años, sus ventas han seguido creciendo —superaron los 36.000 millones de dólares en el último ejercicio fiscal—, pero las ganancias muestran claros signos de fatiga. Tras alcanzar un beneficio récord de 4.125 millones en 2023, la compañía redujo su resultado neto a 3.761 millones en 2024, y en el segundo trimestre fiscal de este año el beneficio volvió a caer un 50% interanual. Los gastos operativos también han seguido aumentando: en el primer trimestre fiscal de 2025 alcanzaron los 8.323 millones de dólares, un 4% más que un año antes. Este incremento refleja sobre todo el impacto del plan Back to Starbucks, que contempla mayores costes laborales —por mejoras en salarios y beneficios— y una fuerte inversión en la renovación de tiendas y en la mejora de procesos operativos.
En busca de un nuevo impulso, el año pasado la compañía sustituyó como consejero delegado a Laxman Narasimhan por Brian Niccol, el directivo que logró duplicar los ingresos y multiplicar por siete los beneficios de Chipotle gracias a una estrategia basada en la digitalización y la eficiencia operativa. “Ahora estamos inmersos en volver a lo que nos hizo grandes: las conexiones humanas, volver a las raíces”, resume Romero. En España, por ejemplo, se han introducido vasos de cristal y tazas de loza para reforzar la sostenibilidad y mejorar la experiencia en tienda, y se ha simplificado el menú para evitar bebidas complejas que ralenticen el servicio. “Si algo complica la preparación y alarga la espera, no entra en carta”, zanja el directivo, que celebra el ritmo de 20 nuevas aperturas anuales en el mercado español. Entre ellas, destaca la próxima inauguración de un local en el Santiago Bernabéu.
Poco potencial en Bolsa
La acción se mueve hoy en torno a los 95 dólares, prácticamente el mismo nivel que hace dos años, una señal de que los inversores esperan pruebas más sólidas de la recuperación. El termómetro de Bloomberg, que recoge las recomendaciones de los grandes bancos y gestoras que siguen el valor, refleja bien esa cautela: un 47% de los analistas aconseja mantener las acciones que se tienen, un 45% recomienda comprar y apenas un 8% sugiere vender. El precio objetivo medio a doce meses —88,6 dólares— se sitúa incluso por debajo de la cotización actual.
Para Joaquín Robles, analista de XTB, la compañía mantiene un modelo de negocio “sólido y envidiable”. Destaca su integración vertical: una red global de tiendas, materias primas aseguradas, maquinaria propia y márgenes muy elevados entre el coste real de un café y el precio que paga el cliente. Sin embargo, admite que desde la pandemia el comportamiento bursátil se ha vuelto más volátil: el teletrabajo restó tráfico a las tiendas, los costes operativos aumentaron y el mercado se ha vuelto más exigente. “No está en crisis, sino en pleno proceso de corregir sus puntos débiles para seguir siendo competitiva”, señala. Y advierte: “Al final, es un producto muy fácil de sustituir, hay muchas cafeterías y las ventas pueden resentirse rápidamente si los precios suben demasiado”.
Entre los principales desafíos que enfrenta Starbucks figuran el aumento sostenido de los costes laborales y de las materias primas, en especial el café. A este último factor contribuyen las sequías en Brasil —principal productor mundial— y en Vietnam, que han disparado los precios, ahora además presionados por nuevos aranceles. Además, la saturación operativa de sus tiendas, con un modelo de pedidos móviles que, en horas punta, ha sobrepasado la capacidad de servicio. A todo ello se suma la pérdida de impulso en China, su segundo mercado más importante, donde la competencia local se ha intensificado. La compañía también debe afrontar la presión del movimiento sindical en Estados Unidos, donde cientos de tiendas han promovido procesos de sindicalización en busca de mejores condiciones laborales.
Además de introducir el café de calidad, Starbucks convenció a miles de personas para hacer cola y pagar un 300% más de lo que solían por una taza. Sin embargo, Romero rechaza que la marca juegue en la liga del lujo. “No somos un capricho exclusivo, somos un lujo asequible”, afirma, reivindicando la relación calidad-precio de su propuesta. Define a Starbucks como un “tercer lugar”, un espacio intermedio entre el hogar y el trabajo que acoge a todo tipo de clientes: desde quien entra con prisa hasta quien recoge su pedido a través de la app, o quien se instala con el portátil durante horas. “No empujamos a nadie a marcharse. Queremos que cada uno encuentre su propio sitio”, concluye.
Romero, que lleva más de dos décadas en la compañía y ayudó a poner en marcha la primera tienda en España, subraya que la longevidad de la marca exige una evolución constante. A su juicio, esa reinvención debe centrarse en lo que siempre ha definido a Starbucks: la conexión con el cliente. En cuanto al ritmo de expansión, aboga por una estrategia prudente. “Buscamos un crecimiento rentable y sostenido. Nuestra prioridad no es crecer rápido, sino crecer bien”. ¿No volverse locos? “Eso es: no volverse locos”, concluye.
