“No me pidan sacrificar el mercado interior y los principios de la Unión Europea a cambio de obtener un mejor acceso al mercado británico”. Así se expresó la canciller Angela Merkel el 6 de octubre de 2016 ante la cúpula empresarial reunida por la Federación de la Industria Alemana (BDI, equivalente a la CEOE). Apenas cien días después del referéndum sobre el Brexit, la nación más poderosa de la Unión Europea había fijado su posición en una negociación que iba a cambiar la relación entre los miembros de la UE y la segunda economía europea.
El Brexit “duro” tuvo consecuencias radicales para muchas empresas que dependían de una relación comercial con el Reino Unido sin aranceles ni trabas. O que fabricaban productos o intercambiaban servicios sin fricciones bajo el paraguas del Mercado Interior. En Tokio, Seúl o Washington tardaron en enterarse de lo que estaba pasando. Algunas capitales europeas y muchas empresas no anticiparon las consecuencias del proceso.
Un ejemplo como este sirve para explicar sin el dramatismo de una guerra o de un cambio de régimen lo que se entiende como riesgo geopolítico, que podemos definir como la incertidumbre derivada del entorno internacional. Había un riesgo por el ascenso del populismo antieuropeo en el Reino Unido. Tras el referéndum británico tuvimos una crisis. Y a esta crisis se respondió con decisiones políticas que la convirtieron en una variable decisiva para muchos agentes económicos.
El riesgo geopolítico es un factor permanente al que no se le ha prestado la suficiente atención empresarial por la relativa estabilidad del orden internacional tras la Segunda Guerra Mundial. No todo riesgo conduce a una crisis, pero ahora que estamos en un escenario general de crisis geopolítica, comprendemos mejor por qué hay que analizar los riesgos antes de que lleguen las crisis.
La actividad empresarial depende del entorno internacional, sea por la acción de los Estados, los organismos internacionales o los actores no estatales. El reflejo de esta dependencia en la cuenta de resultados está condicionado por los modos en que el riesgo se convierte en crisis: tarifas y restricciones al comercio o a la inversión, cambios regulatorios, sanciones internacionales, conflictos bélicos, crisis sanitarias, medioambientales, reputacionales, de seguridad…
Como vemos, los cambios en el ámbito internacional pueden incidir en el acceso a los mercados de exportación y a la inversión exterior. Otros alteran las condiciones de producción en terceros países o a las cadenas de suministro. Los más graves, afectan al crecimiento económico global y a la seguridad. En suma, aunque a las empresas no les interesara la geopolítica, a la geopolítica sí le interesan las empresas.
Lo cierto es que desde hace un par de años el riesgo geopolítico se ha colocado en la primera línea de las preocupaciones empresariales. Ya no es una cuestión que concierna únicamente a las grandes multinacionales. Está en la mente de los directivos de empresas medianas e incluso pequeñas, pues casi todas ellas dependen de mercados y proveedores exteriores, sin contar con las consecuencias generalizadas de una gobernanza global cada vez más inestable.
La importancia del riesgo geopolítico obliga a realizar cambios estructurales en la gestión empresarial. El objetivo es entender y anticipar los cambios geopolíticos que afectan a la actividad empresarial, mejorar la capacidad de prevenir las consecuencias de las crisis y explorar las oportunidades que ofrecen.
La especificidad del objeto de análisis, distinto al de un departamento de gestión de riesgos –centrado en cuestiones operativas y financieras-, exige un equipo especializado que conozca en profundidad el entorno internacional, sus procesos, actores y dinámicas políticas.
Algunas empresas han creado estructuras ad hoc que sirvan para incorporar la geopolítica a la conversación interna, aunque no son verdaderos centros de análisis y decisión dentro de la pirámide empresarial. Consejos asesores, comités especializados dentro de los consejos de administración y consejeros independientes aportan experiencia y visibilidad en el ámbito internacional, pero suelen carecer de la estructura, medios y continuidad suficiente para abordar de manera eficaz los retos y las oportunidades del riesgo geopolítico.
En los últimos años, se ha puesto el acento en la creación de una estructura especializada dentro de la empresa o un asesoramiento profesional centrado en el riesgo geopolítico. Gana fuerza la figura del CGO (chief geopolitical officer) para integrar plenamente el riesgo geopolítico en el proceso de toma de decisiones.
Como indica un reciente informe del Foro Económico Mundial, la asesoría geopolítica en la empresa debería realizar las siguientes tareas:
– Auditar el grado de exposición al riesgo geopolítico
– Construir capacidades de inteligencia geopolítica
– Integrar el riesgo geopolítico en la estrategia empresarial
Para una empresa española, como para cualquiera de la Unión Europea, el primer paso para desarrollar esta inteligencia debe mirar a Bruselas. La UE no solo regula y financia, también define la respuesta colectiva europea a cualquier riesgo geopolítico. Es en Bruselas donde tiene lugar la negociación de las políticas de dimensión global sea comercial, energética y, de un tiempo a esta parte, de seguridad y defensa, por citar las más destacadas. También en la mayoría de los casos en política exterior, destacando el complejo capítulo de las sanciones internacionales.
Por debajo y por fuera están otros ámbitos muy importantes.
El Gobierno y los actores políticos, económicos y sociales nacionales son cruciales para entender la potencial respuesta a escala nacional en las crisis geopolíticas. En algunos casos, pongamos en las relaciones con Marruecos o Argelia, o en ciertos ámbitos de la política con Latinoamérica, la respuesta al riesgo y, eventualmente a la crisis, pasa necesariamente por España.
Las grandes potencias, los organismos internacionales, las naciones más directamente relacionadas con el riesgo de que se trate, los actores no estatales –por ejemplo, las grandes corporaciones tecnológicas-, configuran de manera incesante nuevos riesgos geopolíticos a escala global o regional. El conocimiento y la eventual interlocución con todos estos actores a un nivel operativo suficiente es de un enorme valor para definir la naturaleza del riesgo y prever su evolución. Un ejercicio que necesita cada vez más inteligencia en las redes sociales, para anticipar lo que son movimientos cada vez más influyentes.
Adoptar un enfoque proactivo para navegar la inestabilidad geopolítica es también, como recoge un reciente informe de McKinsey, una forma de generar valor en la compañía. Utilizar los cambios tarifarios para situar a la empresa en mejor posición que los competidores, deslocalizar inversiones y producción a jurisdicciones más favorables, configurar nuevas cadenas de suministro que minimicen los riesgos, relocalizar y obtener talento con especial atención a la volatilidad del marco regulatorio, asegurar la huella tecnológica y de datos en entornos seguros, son algunos ejemplos del valor añadido de un enfoque que explote las oportunidades de una gestión proactiva del riesgo geopolítico.
En conclusión, el riesgo geopolítico es un factor permanente que exige una mayor atención por parte de las empresas. La inestabilidad actual está para quedarse, lo que aumenta el valor del análisis geopolítico en un contexto de crisis y volatilidad. Su importancia y especificidad exige un conocimiento especializado y una verdadera integración en el proceso de toma de decisiones en la empresa. Una gestión profesionalizada permitiría anticipar riesgos y aprovechar oportunidades.
