Lleva seis años al frente de la aseguradora AXA en España, que cuenta con 3,3 millones de clientes y obtuvo un volumen de negocio de 3.400 millones de euros en 2024. Olga Sánchez (Madrid, 1969) es una ejecutiva decidida y confiada en el impulso que está dando a la compañía como consejera delegada. La conoce bien después de 32 años trabajando en ella. Licenciada en Económicas y Empresariales y actuaria, sostiene que, en un sector que ha demostrado ser resiliente ante unos años muy convulsos, plagados de desastres naturales y un entorno geopolítico nuevo, “he vivido eventos que ninguno de mis antecesores tuvieron la oportunidad de poner siquiera en un papel como riesgos factibles”.
Pregunta. En un entorno de tanta incertidumbre como el actual, ¿ha cambiado la gestión de los riesgos en las empresas?
Respuesta. La gestión de riesgos es la materia prima de una aseguradora. Están apareciendo riesgos nuevos que representan oportunidades para nosotros, como puede ser la cobertura ante ciberataques, que antes no teníamos. En AXA llevamos 12 años publicando un informe mundial sobre los riesgos que están aflorando y expertos y ciudadanos coinciden en que los principales son el riesgo climático, el geopolítico y los ciberriesgos. Aunque, por primera vez, la fragmentación social aparece como riesgo latente. En España, el 50% de los encuestados así lo cree, 10 puntos más que la media mundial. No deja de ser la consecuencia de esta incertidumbre geopolítica. Y eso tiene derivadas. Como compañía tenemos la obligación de cubrir las necesidades de protección y prevención de los colectivos vulnerables. Llevamos tres años con un foco muy específico en adaptar la oferta de productos y servicios a ellos. Es uno de los ejes de crecimiento.
P. ¿Qué están haciendo?
R. Nos hemos focalizado en dos colectivos vulnerables. Uno, los autónomos, el menos protegido desde el punto de vista de beneficios sociales y, por lo tanto, tenemos que cubrir esa brecha de protección. Y el segundo es acercarnos a las áreas rurales, porque tenemos el firme propósito de cubrir cada rincón de España.
P. De ahí el acuerdo que han firmado recientemente con Correos. ¿Cómo está funcionando y cuáles son sus expectativas?
R. Estamos contentos, pero una red nueva no se crea de la noche a la mañana. Tiene que haber formación adecuada. Ahora mismo tenemos 1.100 personas formadas, operando y vendiendo a buen ritmo.
P. ¿Puede anticipar resultados?
R. Lo único que voy a decir es que están absolutamente alineados con lo que preveíamos. Un acuerdo de esta dimensión lleva su tiempo, nuestro plan es a 10 años y nos va a ayudar a posicionarnos con mayor fuerza en el mercado.
P. ¿Cómo evolucionan en el ranking asegurador?
R. 2025 ha sido un año un poco regular porque se han producido estrategias que hacen que determinados competidores suban posiciones, pero luego las bajan. Estábamos los quintos en 2024 y hemos bajado a sextos por eso. Tenemos una quinta posición muy sólida, pero podemos aspirar a la cuarta. 2024 fue un año bueno para nosotros, 2025 ha sido excelente y 2026 va a ser sublime y eso nos va a catapultar al puesto que aspiramos.
P. ¿Qué harán para conseguirlo?
R. Vamos a acelerar la actividad comercial. El crecimiento tiene que ser sostenible y, por tanto, rentable. No entramos en políticas de bandazos [de precios]. Nos enfocamos en unos ramos, fundamentalmente en vida y en salud. También en la línea de empresas, que se ha convertido en un mercado blando, es decir, un mercado que baja los precios y así consigue crecer, pero a un precio no adecuado al riesgo, por lo que en dos años se anularán carteras. Entrar en esas estrategias es un riesgo enorme. Lo hemos vivido en el pasado y nosotros no queremos hacerlo. Queremos un crecimiento sostenible. Crecer un 7,1%, aunque por debajo de la media del 13% del mercado, pero mejorando la rentabilidad e invirtiendo en innovación y transformación nos permitirá asegurar el largo plazo. Y esa tiene que ser la tónica, como hemos hecho en 2025, rebasando los objetivos a que nos comprometimos con el grupo.
P. ¿Qué resultados obtuvieron el año pasado y cuáles son sus previsiones para este?
R. Solo puedo compartir la cifra de primas, pero no de resultados hasta que el grupo no los comunique. En AXA hemos conseguido 3.600 millones en primas, con un aumento potente en las áreas que queremos potenciar, como salud, que es una palanca clave y donde tenemos el mejor producto del mercado. No lo digo yo, lo dice la consultora Cronos. En 2026 queremos ser los cuartos. Creceremos muy por encima del sector, que tiene previsto suavizar la subida al 6%, y eso nos permitirá ganar cuota.
P. ¿Es salud la rama que mejor se comporta del negocio?
R. Indudablemente, salud es el ámbito de mayor potencial y va a seguir así, aunque el automóvil es el ramo que más pesa en el sector, con 14.000 millones de euros. Hemos empezado una estrategia de adquisición de centros médicos que nos asegura que controlamos que el paciente tenga el servicio adecuado con los especialistas y las pruebas adecuadas, ni una más ni una menos, así como un adecuado control de costes. Tenemos siete centros médicos y un hospital y queremos llegar a 32 en 2030. Nos comprometemos a que el cliente tenga cubiertas en cinco días todas sus necesidades de especialistas. Eso no lo da nadie.
P. ¿Qué esperan del área de vida?
R. Es una de las líneas estratégicas a trabajar. Depende de la evolución de los tipos de interés y también está vinculado al pensamiento de la gente de que va a tener una pensión que cubra sus necesidades y, por tanto, no ahorra a medio y largo plazo. Y esto lo tenemos que romper porque no va a ser así. Hemos de recuperar ese ahorro en un momento en el que la longevidad es mayor para que la gente tenga el dinero suficiente para complementar su pensión de jubilación. Nosotros cubrimos el ahorro a medio y largo plazo, también la salud y la dependencia. Tenemos seguros de dependencia a precios módicos. Cuesta más suscribirte a una plataforma de streaming que el seguro de hogar o el de dependencia. Y eso me duele muchísimo. Tenemos un pensamiento cortoplacista de consumo versus prevención. El sector tiene que seguir trabajando para una mayor concienciación de los ciudadanos.
P. Pretenden rebajar su dependencia del área del automóvil.
R. Hemos llegado a tener casi el 60% del negocio en auto. Ahora es un 48%. Ha ganado peso salud, donde, con las adquisiciones selectivas que hemos realizado, hemos pasado de 250 a 500 millones en primas. Y hemos de seguir reduciendo nuestra exposición al auto.
P. Han acometido la integración de Crédit Mutuel, ¿piensan seguir comprando empresas?
R. Siempre es una alternativa. Las dos compras selectivas que hemos realizado buscaban ganar músculo en salud. Nuestro propósito sigue siendo diversificarnos tanto en líneas de negocio como en canales de distribución, cuyo primer paso ha sido el acuerdo con Correos. Analizamos el mercado continuamente y siempre tenemos alternativas sobre la mesa.
