Fue hace 10 días. Raúl Gómez, el consejero delegado de Vidrala, hablaba con este diario sobre las perspectivas para 2026, un año en el que, creía, se iban a ver precios estables para la energía. Dos días después, Estados Unidos e Israel atacaban Irán.
La respuesta de la República Islámica, bombardeando las instalaciones energéticas de sus vecinos, ha desbaratado el mapa de tarifas mundial y, por distante que parezca, el conflicto tiene mucho que ver con la cuenta de resultados de la compañía española, una de tantas afectadas por la violencia de EE UU. Sus nueve fábricas, cinco de ellas en la Península, consumen unos 4,1 teravatios (TW) para transformar vidrio reciclado, arena, sosa y caliza en 9.500 millones de envases cada año. Si la energía sube de forma aguda y repentina, su estructura de costes se estresa, como le ocurrió tras la guerra de Ucrania, porque tiene 21 hornos que trabajan a temperaturas constantes de unos 1.600 grados y que usan como primer combustible el gas, que esta semana se dispara un 68%. Si la situación se consolida, la empresa debería intentar trasladar ese aumento de coste a los precios, lo que a su vez deprimiría la demanda, que suele buscar refugio en envases más baratos.
Pero todavía no estamos en ese punto. Gómez, consultado esta semana, ha recalculado el mapa de riesgos de la vidriera alavesa: “La situación en Oriente Próximo es grave, añade volatilidad a un entorno ya de por sí exigente e impacta directamente en los costes energéticos”, explica. Pero confía en las lecciones aprendidas del pasado: el grupo tiene cubierto el 69% de su consumo de energía de este año y el 32% del que necesitará el año que viene. “En el corto plazo, las lecciones aprendidas en 2022 derivaron en una mayor protección tanto en el ámbito económico como en el suministro energético; pero no somos inmunes a perturbaciones externas. Precisamente por eso, conviene leer el momento con realismo: esta grave situación exige agilidad, medidas y un marco de actuación acorde”, explica el directivo.
Más allá de esa volatilidad, Vidrala ha cambiado mucho en los últimos años. La empresa vendió su negocio en Bélgica en 2019 y salió de Italia en 2024. Compró una fábrica en Brasil en 2023 y otra en Chile (esta operación todavía no se ha cerrado del todo, pero añadirá dos nuevas fábricas a su red). Aunque el grueso de sus ventas está en Europa (facturó 1.465 millones en 2025, de los cuales 713 los obtuvo de la Europa continental y 573 de Irlanda y el Reino Unido), su mirada a largo plazo la ha puesto en Sudamérica. “El de Chile es un paso más, no el último”, avanza el directivo, consciente de que sus clientes —no dice nombres, pero son los grandes productores de bebidas sin alcohol, vinos y cervezas del mundo— buscan mercados jóvenes con una clase media en crecimiento.
El grupo tiene más de 5.000 empleados, 1.500 más que hace un lustro, aunque baraja reducir plantilla en el Reino Unido y, quizá a medio plazo, en sus plantas americanas. “Estamos muy enfocados en mantener el empleo justo, de calidad y sostenible. La reducción se haría con acuerdos, aprovechando periodos generacionales, de manera progresiva”, explica Gómez.
Un mercado complicado
“El año 2025 ha sido difícil para el mundo del consumo en general, y en particular para nuestras regiones más tradicionales”, abunda el directivo. Los precios del vidrio cayeron un 3% para recuperar terreno respecto a los materiales alternativos (básicamente plásticos y latas de aluminio). Ello unido a la venta del negocio en Italia restó un 8% a la facturación. Un análisis del Banco Sabadell sobre Vidrala añade que la debilidad del real brasileño y la libra inglesa tampoco los han ayudado.
Con todo, Vidrala cuenta con un confortable resultado de explotación de 441 millones de euros y una deuda reducida, de 105 millones. “Hemos sido bendecidos por un material reciclable un número ilimitado de veces, con las mejores condiciones de preservación. Los consumidores prefieren el vidrio siempre que tenga un coste competitivo”, remarca el directivo. El 55% de las botellas y tarros que fabrican proceden de vidrio reciclado, de modo que Vidrala tiene por delante dos retos importantes: mantener ese porcentaje de circularidad fabricando envases en países que no tienen una red de reciclaje como la europea y reducir la dependencia de energías fósiles en sus hornos.
No es fácil hacerlo de manera inmediata. “Problemas complejos no tienen soluciones simples. La sostenibilidad no tiene por qué ir en contra de la competitividad, pero exige más inversión”. Tampoco es fácil reducir el peso de las botellas manteniendo sus cualidades. Porque uno de los puntos débiles de estos envases está en su peso, que multiplica los gastos de envío. “El consumo está mutando. Se habla mucho de cambios, pero no creo que deban suponer un deterioro estructural de la demanda de envases”, defiende Gómez.
En el escenario actual, la madre de todas las batallas parece que vuelve a ser la energía. En los últimos años han incentivado la producción fotovoltaica y eólica para consumo interno. Trabajan en un proceso de hibridación de los hornos, que pueden llegar a funcionar con hasta un 33% de electricidad. El año pasado invirtieron más de 180 millones, la mitad para mantenimiento y la otra mitad en proyectos nuevos de las instalaciones. Y plantean inyectar otros 250 millones en España, principalmente en sus centros de Castellar del Vallès (Barcelona) y Caudete (Albacete). Pero piden al Gobierno un mecanismo de compensación de los costes indirectos en la factura eléctrica. Se miran en el espejo de Alemania y Francia, que están adoptando medidas de protección que, según ellos, dejan a la industria española en desventaja. “Con cifras comparables para 2026, el coste eléctrico final para la industria (con peajes, cargos e impuestos) en Alemania es un 22% inferior al de España y en Francia es un 65% inferior”. ¿No ocurría lo contrario cuando los industriales del norte se quejaban por el trato de favor de España cuando aplicaba la llamada “excepción ibérica”? “Queremos que no se generen desventajas competitivas”, insiste el ejecutivo.
La decisión de invertir en las fábricas españolas no está tomada, pero supondría una renovación para que incorporen la última tecnología, con una vida que se alargaría 40 o 50 años. “Si hacemos estas inversiones tendremos productos y competitividad más adaptada, pero el foco futuro de crecimiento no va a estar en economías maduras como la de España”, advierte el directivo. Las oportunidades, creen, están en donde los titanes mundiales de alimentación crecen, en mercados jóvenes donde ellos no tienen una gran penetración, como Latinoamérica. Eso es lo importante para el grupo. Lo urgente, sin embargo, se llama guerra en Irán.
